上世紀80年代中期，陜西省委、省政府乘著改革開放東風，決定興建陜西大化肥——陜西渭河化肥廠(陜西渭河煤化工集團有限責任公司前身)。

　　建設期間正值計劃經濟向市場經濟體制轉軌，遇到許多令渭化建設者意料不到的難題：價格一漲再漲，投資一調再調，流程長，設備多，技術復雜，設計工作量大，施工圖紙遲遲不到位。要錢缺錢，要圖缺圖，渭化面臨著嚴峻考驗。

　　渭化在千方百計緩解資金壓力后，不失時機地開展了3個百日大會戰，1995年四季度又開展了50天的大決戰。1996年2月23日，煤氣化裝置一次性投料。遺憾的是，相關問題接踵而來，氣化爐煤種試燒、氣化爐運行周期短、排渣不暢導致頻繁停爐、變換觸媒中毒等一系列問題，成了影響裝置順利開車的“絆腳石”。

　　為了試車成功，渭化人夜以繼日地奮戰在各個崗位上。

　　“特大喜訊，特大喜訊，我廠已于今晚10時45分生產出合格尿素!”渭化人永遠忘不了1996年5月24日晚上那條特殊的廣播，一夜無眠。人們開心地笑了，陜西沒有大化肥的歷史在笑聲中結束了!

　　投產之初，新裝置、新技術的磨合掌握需要較長時間，負荷、產量上不去，還要設法拿出一大筆錢歸還巨額利息。此時，渭化人感到有勁使不出。面對全新技術，渭化人在沒有外來指導和現成經驗的情況下，自力更生，苦戰攻關，對引進的技術進行改造革新，消化吸收，最終在2000年實現了達標達產。

　　闖過技術難關，市場形勢卻更加嚴峻。國內化肥市場價格連跌4年，到2000年，每噸尿素竟然只賣到900元左右，化肥全行業虧損。盈利，對背著數十億元債務的渭化來說太艱難了。

　　只有實現高負荷安全穩定長周期運行，才能夠變技術優勢為效益優勢。為此，渭化成立了生產核心小組，強化現場指揮;推行方針目標管理，以硬指標確保生產運行;制定重點經濟指標考核辦法，將產品產量、化工原材料消耗、檢修費用、管理費用等重點指標進行量化。

　　為實現以安全保效益的目標，渭化提出給安全工作以優先權和否決權，實行安全工作首長負責制，誰主管誰負責，全員、全過程、全方位、全天候抓安全。

　　推行品牌戰略是渭化2001年的一項重大舉措。他們從提高尿素的粒度指標入手，反復多次對尿素包裝袋的質量及外觀進行改進，使渭河牌尿素包裝受到農民歡迎。2001年4月，渭化開始全面實施ISO9002國際質量體系認證及尿素產品質量認證貫標，經過嚴格審核，最終獲得了由中國方圓認證委員會頒發的質量證書，拿到了市場競爭中一張極有分量的“通行證”。2001年，渭化銷售尿素52.3萬噸，出口尿素2.5萬噸，產銷率100.5%，貨款回收率100%，實現了用戶零投訴。